各大零售商的对比分析，为什么中国没有成功的会员店模...

开市客（Costco）又称好市多，是一家成立于美国华盛顿州的连锁会员制仓储量贩店，全球第一家会员制仓储批发卖场，是会员店鼻祖。主营业务有酒类经营、食品销售、第三类医疗器械经营、出版物批发、生活美容服务、药品零售、出版物零售、食品互联网销售、出版物互联网销售、药品批发。

其经营策略为以价格平进平出的优质商品来获得消费者粘性，通过大量采购节省成本回馈给会员，卖场中的商品及服务仅供会员专享，据说在会员卡有效期限内，若有任何不满意，可随时取消会员卡，将全额退还当年实际所缴纳的会员费，其所销商品的毛利率维持在14%以下，商品销售的利润同费用率基本相抵，公司主要的利润来自会员费，因此稳定性较强，据说其2019财年前三季度25.62亿美元的净利润，会员费收入为23.02亿美元，占净利润的近90%。并在门店配套快餐、加油站、医疗及汽车维修等一站式服务，使得消费者获得高品质的购物体验，以增加客户忠诚度。

Costco（开市客）2024财报数据表现耀眼，总营收飙升至2，544亿美元（相当于可口可乐、宝洁、奈飞、强生四巨头总和），其付费会员人数高达1.37亿人，堪称行业标杆，沃尔玛创始人山姆・沃尔顿（Sam Walton）曾在自传中坦言，正是因为受到 Price Club（Costco 前世）的启发，他才了创办山姆会员店，并在筹备阶段，多次前往 Price Club 门店进行考察学习。Costco比沃尔玛晚成立20年，现在也已经是仅次于沃尔玛的全球第二大零售商。

2019年，Costco中国大陆首店落户上海，开业当天便制造出「开门1小时，东西全抢光，停车3小时，结账2小时」的疯狂景象。

为了实现极高的性价比，Costco采取了以下措施：
第一，首先是降低采购成本。沃尔玛拥有超过8万件SKU，而Costco只有4000件左右，每个品类精挑细选出两三种爆款。首席执行官吉姆·辛内加尔（Jim Sinegal）曾说，「我们店里不会有市场上最便宜的太阳眼镜，但是会有最便宜的雷朋眼镜。」品类少，但消费者的购买非常集中，因而Costco面对上游供应商时的议价能力很强，要求供应商给到最低价格。

第二，压缩买卖价差。Costco的商品非常便宜，其尽量将价值让渡给消费者，买卖价差极小，造成了其毛利率极低。根据2018年年报，Costco毛利率仅为11.04%，相比而言，沃尔玛2018年的毛利率达到了24.7%。在Costco，如果以高于14%的利润比例销售商品，必须经过辛内加尔许可。不过公司内流传着这样一则笑话：「那样的许可永远不可能发生。」

第三，减少运营成本。Costco是仓储式超市，商品基本都是原包装箱陈列，几乎不需要上货整理。同时，沉淀的会员数据可用于销售预测，从而降低商品的库存压力。

第四，节约营销成本。Costco在美国的续费率超过90%，且新会员基本靠老会员介绍，没有广告和营销支出。

Costco为用户提供高性价比商品的策略为其带来了丰厚的回报，同时，收取会员费的行为也让其筛选出高净值人群。

这些年来，随着零售行业的不断竞争加剧以及电商的崛起，不少线下零售店都被淘汰出局，或面临转型，比如在中国开了60来年的家乐福，将中国业务80%的股权作价48亿元人民币，卖给苏宁易购后正式退出中国。

家乐福是中国大卖场的鼻祖。所谓大卖场模式，是以收取通道费为主的盈利模式，供应商要将商品摆上货架，就要向卖场缴纳通道费，有人对此表示过“要想将自己的货物带进家乐福卖场，除了要交纳很多费用，还要给店长准备红包”“以前家乐福的一些采购，店长可黑了“。那个年代的低租金、低人工也保障了家乐福的高额回报，开店数、单店产出、盈利三方面的优秀表现，让家乐福一度成为中国的零售之王。但是，电商的崛起，彻底改变了零售行业，这是家乐福衰落的根本。

电商的价格战、补贴、下游盈利模式的买手制，加上百万种标品的选择，家乐福的大卖场被迅速切割走了除生鲜外的几乎所有标品优势。电商巨头们蚕食着大卖场的市场份额；各种细分业态如水果店、社区生鲜小店、便利店、零食店等，用更便利、品质更高的产品，也分走了大卖场的流量。

作为大超市业态的首创者，家乐福也曾想过改变命运。2016年11月1日，家乐福将上海斜土路店改造成24小时营业门店，迎合“夜行动物”们的需要；2017年1月18日，家乐福顺应“小而美”潮流，开出了“瘦身版”卖场……这些都没能挽回家乐福的败局。同样，老对手沃尔玛也并不乐观，根据统计，从2016年到2018年，沃尔玛在中国分别关店13家、24家和21家。但关店并没能改变亏损的事实——因为沃尔玛在关店的同时，还在不停地开出新门店。新的收入无法填平旧的亏损，于是，沃尔玛放慢了开新店的速度。

2018年，沃尔玛新开张的门店从前一年的27家下降到21家，甚至一度出现关店数量与开店数量持平的场景。沃尔玛希望以此能放慢亏损的脚步，甚至扭亏为盈，但依然失败。只不过，和家乐福不同的是，沃尔玛是两条腿是走路，分别是沃尔玛超市，山姆会员店，但家乐福则只有大卖场。沃尔玛不得不顺应消费变化，不断关店沃尔玛超市，而山姆会员店，则以每年4到5家的速度扩张。

直到2021年10月，家乐福才尝试推出了首家会员店。此外，沃尔玛2011年入股1号店继而换取了京东股权、永辉超市2013年试水电商，与之相比，家乐福动作依然迟缓。

很多人认为家乐福的失败在于错过了地产的黄金期，错过了互联网，也错过了仓储式会员店的红利，家乐福集团始终认为零售的圣经就是专注、是做细节，进入中国后门店采用的都是租赁模式，早期租赁期是20年，当第一批店面租赁到期后，租金上涨，很多店不得不关门，比如上海地区。从2015年开始，二十年租金到期的大卖场创益佳店面临续约，80万美金／年的租金涨几倍很正常。二三十年间，房产价格涨了至少十倍，人工涨了五倍，销售额不上涨，利润何在？超市里赚钱的商品都让网购取代了，剩下的都是高损耗，低毛利的产品了。就算是为人津津乐道的胖东来，也在10年前因为房租上涨而闭店，后来都转向了自有物业。

洋品牌不好过，本土品牌也好不到哪里，2018年，永辉、华润万家、大润发等11家零售企业旗下的大卖场及精品超市等业态共开店307家，同比只增长了4.78%。原因自不必说，大超市所有的主营品类，都有来自线上或线下的竞争对手来分庭抗礼。层出不穷的生鲜店和遍布街头巷尾的便利店，前者吊打了大超市的生鲜冷藏柜，后者浓缩了大商超们的核心货架，让你随时获取所需而找不出理由跑去遥远的大超市。

从上也可以看出，整体零售行业都在衰败，这是时代使然，势不可挡，只不过家乐福比较快，因为它没有围绕中国市场做足够的努力，此外，仓储会员店的趋势似乎也成为了共识，那么，为什么中国没有成功的会员店模式呢？

目前中国本土会员店能打的，盒马算一个，麦德龙和大润发算一个，不论他们存在什么样的问题，至少是在转型的路上。不过会员店看起来美好，做起来并没有那么简单。

首先，会员是付费进来的，那你的商品一定要很棒很强，这需要专业的买手，只有专业买手还不够，你背后还要有规模的支撑，因为你没有规模的话，很难获得成本的优势。

从消费者角度来看，中国大部分家庭为温饱型消费，他们具有价格敏感度高、品牌忠诚度低的特点，对商品品质并没有太高的要求，这使得他们很难接受会员制商超奉行的先付费购买会员、后消费商品的零售模式。从供应商来看，中国厂家长期鱼龙混杂，商品质量参差不齐。因此，即使到今天，传统大卖场仍通过挤压供应商以快速地降低成本，通过“低价”来吸引顾客。

那些愿意为会员资格买单的消费者，往往有着更高的消费需求与忠诚度；而能够在会员店模式中站稳脚跟的企业，必然在供应链、运营模式等方面具备独特优势。你可以模仿会员店的选址、空间、陈列方式这些表面要素，可你模仿不了背后的供应链资源、商品选品能力、对用户消费习惯的洞察能力。要知道山姆这20多年来一直在默默积累经验，根据用户的消费习惯，研发、选品、打磨供应链，积累规模优势，而这些才是冰山之下的门槛。

比如位于北京 CBD 核心区的盒马 X 会员建国路店，在开业仅 7 个月后便宣告关闭。门店有员工无奈直言：“没那么大的客流量，不赚钱还赔钱。” 深入探究其原因，该门店选址虽然位于繁华地段，但周边商业业态丰富，竞争激烈，且高昂的租金成本进一步压缩了利润空间。同时，盒马 X 会员店会员价值的持续缩水，也让消费者逐渐失去耐心。2024 年初，不少消费者发现，盒马 X 会员店不再严格查验会员码，普通用户与付费会员几乎可以共享购物权限。更令人尴尬的是，社交媒体上流传的截图显示，同款鲈鱼，X 会员价为 16.9 元，而普通用户购买仅需 9.9 元。这样的情况屡见不鲜，让会员们感到自己的权益并未得到保障，不少会员认为，会员权益与年费不匹配，未能感受到与普通消费者的差异化服务，当 258 元的年费无法换来差异化的价值，退卡潮便不可避免地爆发了。

盒马缺乏对会员店业态培育的耐心，比如山姆会员店在中国市场蛰伏了二十年才迎来爆发，中国最早的会员制超市里，也只有山姆会员店坚持至今，Costco 单店的培育周期也长达三年。在仓储会员店进入中国的15年后，除了山姆会员店还是会员制，其他要么因为经营业绩不佳而关闭，要么转为大卖场模式，进入中国15年，山姆的数量依然没有超过10家，在国外，会员制是人均国民生产总值达到1万美元后产生的，而当时的中国距离这一标准看起来还很遥远，到了2017年，苦撑待变的山姆会员店才迎来了转机，这一年，山姆在国内一口气新开了5家会员店，数量达到过往全部的1/3。这一转变的背后，是中国人生活水平的不断提高,2019年年末，中国人均GDP达到1万美元，私家车的保有量更是冲破2亿辆。山姆的付费会员达到第一个100万时，用了21年时间，第二个100万会员，山姆用了3年时间，第三个100万，只用了9个月。在中国市场的25年，山姆有700多种自有品牌商品，目前，自有品牌销售占比达到30%。

在全球采购方面，盒马 X 会员店与行业巨头山姆相比，存在明显差距。山姆拥有覆盖 70 个国家的直采网络，自有品牌 Member’s Mark 的占比超过 30%。而盒马 X 会员店的全球采购团队未能独立建制，进口商品大多依赖盒马鲜生的供应链，这导致商品同质化严重，难以在市场上形成竞争力。以进口红酒为例，山姆能够凭借其全球采购优势，拿到独家代理的优质产品，并以极具竞争力的价格销售；而盒马 X 会员店的进口红酒与市面上其他零售渠道差异不大，无法吸引消费者。

在选址方面，依托沃尔玛中国庞大的数据库，山姆新店能够精准辐射 50 万中产客群；在服务方面，提供超过 1000 个免费停车位，试吃区的转化率高达 25%；在数字融合方面，与京东实现数据互通，精准筛选出 1000 余款爆品。当盒马还在为如何吸引会员、提高会员费收入绞尽脑汁时，山姆已经将会员费转化为服务体验溢价，构建起了 “商品 + 服务” 的双轮驱动模式，这种维度上的差异，让本土企业难以望其项背。

此外，会员店市场容量有限，会员店的目标客群是中产阶级，但中产也不会一直壮大，在中产阶级看来，山姆会员店这样的会员店提供了较高的商品品质、相对的低价，而且不需要耗费太多精力挑挑选选，直接闭眼入即可。而目前国内的一些会员店，只是形似，并没有把握到关键，不少连锁商超，只是在形式上像会员店，比如仓储式陈列、收会员费，但没有会员卡也能进入，有的没有会员卡也能结账。并且就算是Costco进入中国三四年也只开出了2家店，而Costco财报中也提到，中国区的Costco会员续费率并不高，远低于其全球 90% 的水平，这些都被视为“Costco到中国水土不服”的信号。

Costco也还需要适应中国市场，比如Costco提供了修轮胎服务，在北美很流行是因为美国的人工成本很贵，但在中国就不一定流行，中国人工成本相对便宜，而且有太多的4S店和修理厂可供选择。

并且，中国的消费者购物习惯已经改变了，线上购物是消费者的生活方式。Costco除了少部分商品可以通过电商购买外，并没有提供配送到家服务，而麦德龙、山姆会员店、盒马X会员店都提供了配送到家的服务。

这些会员店中，目前还是山姆更有优势些，这么多年在中国经营，山姆已经占领了一些用户心智，短时间内，其它家超越的可能性不大，而Costco还在适应中国市场，不管是拓店还是与中国消费者的链接上，山姆都更顺畅些。而且消费者在买了一家的会员卡后，如果都能满足需求，似乎也没有换一家的理由。